Gérance et résilience du portefeuille

Une saine gérance est pour nous indissociable de bonnes pratiques d’investissement. Cela englobe les activités que nous menons non seulement pour protéger les investissements individuels, mais pour favoriser la solidité et la durabilité des systèmes dont dépendent ces investissements.

Renforcer la résilience grâce à la gérance

Les sociétés dépendent de la durabilité de la collectivité dans laquelle elles exercent leurs activités, du système juridique qui sanctionne leur fonctionnement, de l’infrastructure qui facilite leur croissance, ainsi que des cadres d’éducation et des dispositions en matière de soins de santé qui conditionnent leur survie. Plus important encore, les sociétés dépendent du maintien de la stabilité des écosystèmes de notre planète et de leur environnement.

Les sociétés qui ne reconnaissent pas cette interdépendance risquent de perdre l’acceptabilité sociale de leurs activités. Qui plus est, leur incapacité d’agir de façon durable nuit à la stabilité des systèmes qui servent de toile de fond à leurs activités. Notre rôle en tant que responsable de la gérance d’une gamme mondiale et disparate d’actifs financiers est d’éviter que cela ne se produise; en effet, la résilience de nos portefeuilles et de notre environnement systémique doit être renforcée.

Une saine gérance est pour nous indissociable de bonnes pratiques d’investissement.

De solides pratiques de gérance sont essentielles pour améliorer la résilience des actifs de nos clients, nos relations avec les clients et la santé des marchés dans lesquels nous exerçons nos responsabilités de gestion d’actifs. La gérance peut jouer un rôle déterminant entre la gouvernance durable et les iniquités persistantes entre les actionnaires, entre le bon fonctionnement des chaînes d’approvisionnement et la prolifération des risques involontaires dans les chaînes d’approvisionnement et entre la résilience climatique des activités commerciales et les actifs délaissés qui pourraient irrémédiablement nuire à la valeur des entreprises. Sans une saine gérance, l’intégrité d’un investissement peut être compromise, entraînant une dégradation de la relation entre le gestionnaire d’actifs et le propriétaire d’actifs, et un éventuel repli des marchés des capitaux.

Comprendre les différents codes de gérance

La bonne nouvelle, c’est qu’en évoluant, les codes de gérance ont intégré les pratiques exemplaires pour les entreprises et les gestionnaires d’actifs – et l’amélioration continue de ces codes favorise la durabilité des marchés financiers mondiaux.

À cette étape de l’élaboration mondiale des codes de gérance, les attentes des marchés sont globalement les mêmes, mais les investisseurs doivent tenir compte de certaines nuances lorsqu’ils appliquent des codes précis. Pratiquement tous les codes – qui couvrent actuellement plus de 20 marchés – comprennent des principes selon lesquels les gestionnaires d’actifs doivent exercer leurs droits et leurs responsabilités de manière responsable, collaborer avec leurs pairs, interagir avec les sociétés dans lesquelles ils investissent, intégrer les facteurs environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) dans leurs décisions de placement, et mettre en place des mécanismes robustes pour atténuer les conflits d’intérêts. Nous tenons compte de ces attentes générales, mais nous nous acquittons également de nos responsabilités de gérance en prenant en considération des nuances moins courantes de divers codes, et parfois propres à un marché donné.

« Sans une saine gérance, l’intégrité d’un investissement peut être compromise, entraînant une dégradation de la relation entre le gestionnaire d’actifs et le propriétaire d’actifs, et un éventuel repli des marchés des capitaux. »

Au fil du temps, les codes de gérance se sont influencés les uns les autres et se sont appuyés les uns sur les autres, suivant l’évolution des pratiques exemplaires. Par exemple, dans le cadre de ses consultations initiales visant à réviser le Stewardship Code du Royaume-Uni, puis dans sa version définitive, le Financial Reporting Council a mis l’accent sur la divulgation des raisons de certaines décisions de vote par procuration. Dans sa dernière mise à jour, le Council of Experts for Japan’s Stewardship Code s’est inspiré de cette nouvelle orientation et a ajouté à ses nouveaux principes et à ses nouvelles attentes l’explication par les investisseurs institutionnels de certaines décisions de vote.

Le Stewardship Code du Royaume-Uni est le premier et l’un des codes globaux de gérance et de bonne conduite les plus complets

Le tableau compare 6 codes de bonne gestion différents en fonction de la mesure dans laquelle ils traitent de 12 principes de bonne gestion différents. Les 6 codes sont associés au Canada, à Hong Kong, au Japon, à Taiwan, au Royaume-Uni et à l'International Corporate Governance Network (ICGN). Les 12 principes sont les suivants : objectif, stratégie et culture ; gouvernance, ressources et incitations ; conflits d'intérêts ; promotion du bon fonctionnement des marchés ; examen et assurance ; besoins des clients et des bénéficiaires ; intégration de la gérance, des investissements et des facteurs ESG ; surveillance des gestionnaires et des prestataires de services ; engagement ; collaboration ; recours hiérarchique ; et exercice des droits et responsabilités. Les codes les plus complets sont ceux du Royaume-Uni et de l'ICGN, qui abordent tous deux les 12 principes.

Source : Codes de gérance par région, Gestion de placements Manuvie, mars 2021. Gestion de placements Manuvie est signataire, ou signataire prospectif, de ces codes, à l’exception du code canadien et de l’International Corporate Governance Network. 

Nous prenons en considération de nombreux codes dans le cadre de nos activités d’engagement actionnarial et de production de rapports, mais nous avons décidé de procéder au présent examen de gérance du point de vue du Stewardship Code du Royaume-Uni. Selon nous, ce dernier regroupe essentiellement les meilleurs éléments de divers codes et contient actuellement les exigences les plus exhaustives en matière de production de rapports et d’activités à l’échelle mondiale.

Prenons l’exemple du principe de gérance « mission, stratégie et culture », en nous concentrant pour le moment sur la signification de culture. En examinant attentivement les codes de gérance, nous voyons un éventail d’approches pour discuter du lien entre la culture d’entreprise et le développement durable. Certains codes soulignent explicitement l’importance d’une culture axée sur le développement durable et fournissent des conseils sur la façon dont elle pourrait se manifester et être ciblée. D’autres codes ne mentionnent pas du tout la culture d’entreprise, ou n’en mentionnent indirectement que l’importance.

De même, plusieurs codes encouragent les gestionnaires d’actifs à utiliser des processus d’escalade lorsque les activités d’engagement initiales ne suffisent pas à convaincre une équipe de direction à adopter des pratiques exemplaires en matière de production de rapports ou de surveillance des risques. Bien que certains codes ne mettent pas l’accent sur l’escalade en énonçant des principes précis, ils laissent au moins entendre qu’il s’agit d’un pilier d’une saine gérance en suggérant que les investisseurs devraient participer à des activités d’engagement collaboratif, ou voter contre les équipes de direction lorsque d’autres méthodes n’ont pas donné de résultats satisfaisants.

Application locale de principes universels de gérance

En tant que société mondiale, nous menons nos activités de gérance conformément à divers codes en nous efforçant de toujours respecter les principes généraux et communs d’une bonne gérance tout en tenant compte des défis, des caractéristiques et des attentes propres au marché visé.

La filiale des placements institutionnels de Gestion de placements Manuvie est une société internationale possédant des bureaux dans 17 régions1. Compte tenu de notre présence mondiale et de la distribution mondiale de nos actifs, nous exerçons nos activités ou sommes exposés aux activités d’autres sociétés dans presque toutes les régions du monde. Par conséquent, nous considérons la saine gérance comme une obligation universelle et, de fait, divers codes incluent des principes similaires. Par ailleurs, bien que l’application des pratiques de gérance puisse différer selon la région, la taille, la catégorie d’actif et les droits associés à nos placements, notre objectif est toujours le même : préserver et accroître la valeur pour les clients en améliorant continuellement notre gestion des enjeux de développement durable.

La notion d’indépendance du conseil d’administration varie

Nous encourageons un leadership fort et indépendant au sein des conseils d’administration des sociétés, car nous sommes d’avis que cela peut contribuer à atténuer la forte influence des initiés tout en représentant objectivement les intérêts des actionnaires. Mais la forme d’une voix indépendante peut varier d’un marché à l’autre. En Amérique du Nord, les conseils d’administration doivent être composés d’une majorité d’administrateurs pouvant être considérés comme indépendants. Pourtant, dans de nombreux marchés asiatiques, les normes et les attentes locales ne prévoient qu’un tiers de membres indépendants.

Les normes et les pratiques évoluent aussi au fil du temps. Par exemple, il y a une dizaine d’années, au Brésil, la plupart des conseils d’administration des sociétés étaient composés d’environ un tiers de membres indépendants, alors qu’aujourd’hui, ils sont nombreux à dépasser les 40 %2. Sur le plan de la diversité de genre, la mixité a toujours été faible au sein des conseils d’administration japonais, mais la situation est en train de changer. Fait révélateur, le nombre de conseils d’administration composés uniquement d’hommes au sein des sociétés de l’indice MSCI Monde tous pays est passé de 45 % en 2018 à 33 % en 20193. Les investisseurs pourraient envisager de revoir les normes de diversité des conseils d’administration au cours des prochaines années compte tenu de ce changement rapide.

Nous tenons compte de ces différences lorsque nous menons des activités d’engagement auprès des équipes de direction, participons à des projets collaboratifs, exerçons nos droits de vote, négocions des conditions et participons à d’autres activités. Nos attentes à l’égard de l’indépendance du conseil d’administration – pour poursuivre avec notre premier exemple – doivent changer avec le marché et évoluer selon les normes et les pratiques exemplaires en vigueur. Nous poussons constamment les équipes de direction et les sociétés à adopter les pratiques exemplaires dans un marché donné, mais cela peut signifier, par exemple, que les émetteurs de titres doivent respecter une norme d’indépendance de 40 % au Brésil et une norme d’indépendance de la majorité aux États-Unis, du moins jusqu’à ce que les normes des deux côtés changent.

Participations croisées au Japon

Au Japon, nous menons des activités d’engagement auprès des émetteurs de la participation croisée, une pratique locale de longue date selon laquelle des sociétés détiennent des actions de partenaires d’affaires et de clients afin de renforcer leurs relations. Toutefois, selon notre compréhension actuelle, la participation croisée peut non seulement constituer une utilisation inefficace du capital, mais aussi réduire la capacité des actionnaires généraux de superviser la direction au moyen du vote par procuration. Des investisseurs en faveur de la direction peuvent détenir une proportion considérable d’actions avec droit de vote, diminuant ainsi le pouvoir des non-initiés.

Malgré cette observation, la participation croisée peut procurer un avantage stratégique, comme lorsqu’elle soutient des collaborations en recherche et développement ou des installations de production partagées. Pendant que nous surveillons les sociétés japonaises, nous tentons de faire la distinction entre participation croisée stratégique authentique et participation purement protectrice, puis nous menons des activités d’engagement sous la forme d’un dialogue ou d’un vote par procuration afin de supprimer les participations qui ne sont pas dans l’intérêt de tous les actionnaires.

Les propositions d’actionnaires sont un phénomène local

Les normes peuvent changer d’un marché à l’autre, de même que les droits et les responsabilités liés à l’engagement actionnarial. Les lois, les pratiques et les règlements locaux façonnent nos droits et notre influence pour intervenir sur ces marchés. Par exemple, aux États-Unis la réglementation régissant la capacité des actionnaires à soumettre des résolutions donne lieu à des centaines de propositions d’actionnaires chaque année. Celles-ci vont des dépenses politiques et en lobbying à la rémunération des dirigeants, en passant par les émissions de gaz à effet de serre (GES) et la diversité des conseils d’administration.

Cette réglementation est utile à notre avis. Les actionnaires de sociétés américaines ont pris l’habitude de se prononcer sur un large éventail de questions au moyen du vote par procuration, une pratique qui renforce leurs droits. Cependant, dans d’autres territoires, ces propositions sont rares et les actionnaires doivent utiliser d’autres moyens, comme le dialogue avec les émetteurs ou les activités d’engagement auprès des décideurs, pour influencer les équipes de direction.

Changements dans le domaine de l’immobilier et de la réglementation

L’un des domaines les plus complexes de la gestion d’actifs se trouve sur les marchés immobiliers, où les exigences réglementaires et les efforts visant à encourager les pratiques commerciales durables ont toujours progressé à un autre rythme et dans divers contextes politiques selon le territoire. En tant que propriétaire et exploitant d’actifs immobiliers dans 11 pays et 27 villes4, nous sommes bien au fait de nombreux cadres locaux – et de changements réglementaires rapides – qui sont tous axés sur l’urgence d’adopter le développement durable à l’échelle des municipalités, des villes, des États ou des provinces. Le travail de gérance immobilière consiste en partie à calibrer notre stratégie de propriété et d’exploitation immobilières durables en fonction des exigences, des tendances et des besoins locaux.

La tâche peut s’avérer difficile en l’absence d’une coordination étroite entre les organismes de réglementation, les autorités locales et les gestionnaires d’actifs. Alors que diverses municipalités abordent le sujet du développement durable avec des intentions similaires – par exemple, intégrer les principes d’atténuation des changements climatiques et d’adaptation à ceux-ci dans la propriété et à l’exploitation immobilières –, les exigences de divulgation et même les seuils définissant les activités durables varient considérablement. Pour cette raison, nous appuyons les efforts visant à établir des codes, des protocoles et des divulgations uniformes dans toutes les régions, et nous travaillons de concert avec les autorités locales pour harmoniser les exigences en matière de production de rapports. 

Les principes de gérance s’appliquent à l’ensemble des marchés financiers

En tant qu’investisseurs, nous générons des rendements pour le compte de nos clients de plusieurs façons : nous investissons dans des actifs – ou les gérons directement – qui génèrent des rendements, et nous travaillons avec nos partenaires d’investissement et parties prenantes pour améliorer la durabilité de nos actifs au fil du temps. Nos pratiques de gérance visent à nous aider à atteindre ces objectifs, et nous les appliquons à l’ensemble des marchés financiers.

Au-delà de l’intégration fondamentale des facteurs ESG dans nos processus d’investissement, la gérance des investissements prend différentes formes selon la catégorie d’actif. Dans les catégories d’actif privé que nous gérons directement, les principes de gérance orientent notre approche de gestion, tandis que dans d’autres catégories d’actif, nous recourons aux activités d’engagement (c.-à-d. rencontres et communications écrites) avec les sociétés dans lesquelles nous investissons et nos partenaires d’affaires pour surveiller et évaluer nos placements.

Nous pouvons aussi déterminer les risques en matière de développement durable ou les occasions qui, selon nous, comptent pour nos thèses d’investissement, et encourager les sociétés dans lesquelles nous investissons à parfaire leurs pratiques à l’égard d’un enjeu donné. En ce qui a trait aux placements en titres à revenu fixe, nous menons des activités d’engagement au sujet des enjeux que, à notre avis, nous serons le plus à même de défendre efficacement auprès de l’émetteur – avant de procéder au placement ou pendant une restructuration, par exemple. Si nous croyons que nous obtiendrons de meilleurs résultats en collaborant avec d’autres investisseurs dans une situation particulière, nous envisagerons de mener des activités d’engagement collaboratif pour influencer la société en question.

Notre engagement actionnarial se concrétise pour tous nos actifs et investissements. Les modes précis dans lesquels nous exerçons notre influence peuvent varier – d’autant plus que, dans certains cas, nous sommes propriétaires et exploitants des actifs en question, tandis que dans d’autres, nous détenons des droits de propriété conférés par nos investissements. Nous nous adaptons à ces différences sans perdre de vue la préservation et l’amélioration de la valeur des actifs par le truchement de nos activités.

Notre engagement à l’égard du développement durable oriente nos pratiques de gérance

Pour nous, une gérance active est essentielle à notre rôle de gestionnaire actif. Afin d’assurer la résilience du portefeuille, nous devons aller au-delà de l’analyse fondamentale traditionnelle. Nous devons être au fait des changements apportés aux codes de gérance, tenir compte de l’adoption accrue des principes connexes et modifier notre approche en conséquence. Ce volet actif de la gérance est essentiel à notre capacité de protéger et d’accroître la valeur des actifs que nous possédons ou gérons au nom de nos clients. Que ce soit dans le cadre d’activités d’engagement thématiques générales, de discussions sur l’établissement de normes ou de rencontres individuelles avec des sociétés, nous nous efforçons de cerner les aspects qui pourraient nous aider à renforcer les pratiques de la direction, de production de rapports et en matière de développement durable, puis de collaborer avec les parties prenantes pour consolider ces cadres à l’appui de nos actifs et de nos investissements.

1 Gestion de placements Manuvie, au 31 mars 2021. 2 Proxy Voting Guidelines, Institutional Shareholder Services, novembre 2020. 3 Women on Boards: 2019 Progress Report, MSCI, décembre 2019. 4 Gestion de placements Manuvie, au 31 mars 2021.

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Peter Mennie, ASIP

Peter Mennie, ASIP, 

Chef mondial, Recherche et intégration des facteurs ESG et chef mondial, Gestion du risque de placement et analyse quantitative, équipe ESG

Gestion de placements Manuvie

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